Tanti manager e imprenditori hanno in testa una prospettiva strategica. Spesso viene anche formalizzata in un testo scritto ma più difficile è riuscire ad attuarla, testandola, controllandola e adattandola giorno per giorno. Vediamo quali strumenti le aziende, anche piccole, possono usare per provare realmente a “mettere a terra” le intuizioni strategiche, senza che rimangano inattuate.

Le basi: mission e vision

Le prime cose che l’impresa deve indagare e formalizzare sono la mission e la vision, che si completano a vicenda:

• la mission può essere vista come una dichiarazione di intenti dell'impresa che sintetizza il suo scopo fondamentale. Essa risponde alla domanda "Perché l'azienda esiste?" e si concentra sulla creazione di valore per tutti i suoi stakeholder. Dovrebbe essere chiara, concisa e orientata al cliente, evidenziando ciò che l'azienda offre ai propri clienti e come intende farlo.

• la vision è una descrizione a lungo termine di ciò che l'azienda vuole diventare e dove vuole arrivare. Risponde alla domanda "Dove vogliamo andare?" e dovrebbe essere ambiziosa e ispiratrice ma anche realistica, definendo così il futuro dell'azienda.

Una volta stabilite, mission e vision possono aiutare l'impresa a definire i suoi obiettivi e a creare una strategia coerente per il loro raggiungimento.

Strategia, questa sconosciuta

Ma cos’è la strategia? La strategia aziendale si riferisce al piano di azione a lungo termine di un'azienda per raggiungere i propri obiettivi. La strategia definisce come l'azienda intende utilizzare le sue risorse e competenze per creare un vantaggio competitivo e ottenere successo nel mercato.

Può essere vista come un processo di pianificazione che coinvolge la definizione degli obiettivi dell'azienda, l'analisi del mercato e della concorrenza, lo sviluppo delle linee guida per le attività future e delle azioni specifiche da intraprendere, con l'assegnazione delle risorse necessarie allo scopo.

Una strategia efficace deve tenere conto dei fattori interni ed esterni che influenzano l'impresa, come la posizione nel mercato, la concorrenza, i cambiamenti nelle esigenze dei clienti, le opportunità e le minacce emergenti e le risorse disponibili.

Inoltre, una buona strategia deve essere realistica, basata su dati concreti e supportata da piani d'azione dettagliati per la sua implementazione.

Gli obiettivi strategici chiave

Gli obiettivi strategici sono i risultati che l'azienda vuole raggiungere per realizzare la sua missione e la sua visione a lungo termine: devono essere quantificabili, specifici, misurabili, realistici e pertinenti per l'azienda. Per provare ad identificarli si possono seguire questi passaggi:

1. Definizione della missione e della visione, come argomentato in precedenza

2. Analisi della situazione attuale, esaminando le attività aziendali, i suoi prodotti e servizi, la concorrenza, le tendenze di mercato e il suo contesto. Vedremo in seguito alcuni strumenti che possono aiutare questa analisi.

3. Definizione dei fattori critici di successo, ovvero i fattori che sono fondamentali per il raggiungimento degli obiettivi. Ad esempio, i fattori critici di successo possono includere la soddisfazione del cliente, l'efficienza operativa o l'innovazione.

4. Definizione degli obiettivi a breve, medio e lungo termine, in linea con la missione e la visione. Devono sempre avere la caratteristica della misurabilità nel tempo.

5. Prioritizzazione degli obiettivi: l'azienda deve poi valutare gli obiettivi in base alla loro importanza e alla loro fattibilità, e quindi stabilire le priorità.

6. Definizione dei KPI per monitorare e valutare il progresso verso gli obiettivi. I KPI devono essere quantificabili, rilevanti e allineati agli obiettivi.

7. Monitoraggio e valutazione continui del progresso verso gli obiettivi, per apportare tempestivamente eventuali modifiche al piano strategico in base ai risultati ottenuti.

Alcuni strumenti operativi: le matrici

Dopo la definizione di mission e vision, che spesso sono già state individuate, si deve necessariamente partire dall’analisi della situazione corrente. Per valutare l’ambiente interno ed esterno spesso si usano delle matrici, ovvero grafici che hanno il pregio di essere chiari e di facile comprensione, permettendo a tutte le persone dell’impresa di contribuire alla loro costruzione. Proviamo a descrivere le più utilizzate:

È importante sapere che le diverse matrici offrono visioni da punti di vista differenti, per cui solitamente è opportuno utilizzare una varietà di queste prospettive per farsi un’idea precisa della situazione concreta dell’azienda e dell’ambiente in cui si trova ad operare.

Dove la strategia incontra il controllo: la Balanced Scorecard

Dopo aver studiato a fondo l’impresa e provato ad individuare gli obiettivi che dovrebbe perseguire, rimane il problema di come tradurli nell’attività quotidiana e di come controllarli in modo continuativo. Ci viene in aiuto la Balanced Scorecard (spesso abbreviata BSC), sviluppata da Robert Kaplan e David Norton nel 1992 come un metodo per superare le limitazioni dei tradizionali sistemi di misurazione delle prestazioni basati solo sulla contabilità finanziaria. La BSC è un sistema di gestione strategica che aiuta le aziende a tradurre la loro strategia in azioni operative e a monitorare il loro progresso verso gli obiettivi.

La derivazione del nome spiega bene anche la sua funzione: è tratto dal tabellone segnapunti di sport come basket e baseball, in cui sono presenti, oltre al punteggio, una serie di variabili chiave per comprendere meglio l’andamento della partita (assist, percentuali di tiro, falli ecc). La BSC è la traduzione di questo tabellone in ambito aziendale, in modo che tramite una serie di variabili condivise tutte le persone all’interno dell’azienda possano immediatamente capire come sta andando la partita.

La BSC si basa su quattro prospettive, che rappresentano i diversi aspetti dell'attività aziendale: per ognuna di queste l'azienda identifica gli indicatori chiave di performance (KPI) che le permettono di misurare il suo progresso verso gli obiettivi. 

Proviamo a vedere quali sono queste prospettive:

• la prospettiva del cliente utilizza misure espressive della capacità di soddisfare le esigenze dei clienti: tutti i parametri sono definiti mettendosi dalla loro prospettiva. I KPI sono per esempio la percentuale di clienti soddisfatti, il tasso di abbandono, il tempo di risposta del servizio clienti e la quota di mercato. Ci si chiede: come ci vedono i clienti?

• la prospettiva dei processi interni cerca di tradurre gli obiettivi customer-based in parametri relativi ai processi critici per la creazione di valore, come la produzione, la logistica, la gestione delle risorse umane e la gestione della qualità. Alcuni KPI possono essere il tempo di consegna, il tasso di errore, la percentuale di scarto e il lead time per produzione. Risponde alla domanda: in quali processi dobbiamo eccellere?

• la prospettiva dell'apprendimento e della crescita studia l’acquisizione di nuove competenze e la crescita dell'azienda a lungo termine. Come KPI si possono utilizzare la percentuale di dipendenti che partecipano a programmi di formazione, le spese in R&S, le spese nei sistemi informativi e il numero di brevetti. La domanda è: possiamo continuare a migliorare e a creare valore?

• la prospettiva finanziaria traduce il set di indicatori individuati dalle prospettive precedenti in obiettivi economico / finanziari, come il fatturato, il margine di profitto, il ritorno sugli investimenti e la generazione di cassa. Ci si chiede: siamo attrattivi per i nostri azionisti?

Tra le diverse prospettive si situano le variabili di collegamento, ovvero i rapporti di interdipendenza tra le variabili di quadranti differenti. Queste sono la chiave per comprendere come le varie prospettive e i rispettivi KPI si collegano, così da poter decidere in modo pienamente informato su quali intervenire, avendo chiaro tutti gli effetti a cascata.

La BSC consente quindi di avere una visione olistica dell’impresa, aiutando a superare il principale rischio dei sistemi di controllo strategico, ovvero il fatto di essere concentrati troppo sulla componente economica (di risultato) e di privilegiare la prospettiva del management e degli azionisti, invece che di tutti gli stakeholders.

Vantaggi e rischi della BSC

I principali vantaggi possono essere così riassunti:

• Allineamento della strategia: la BSC aiuta le aziende ad allineare le loro attività operative con la strategia a lungo termine. Gli obiettivi e gli indicatori chiave di performance della BSC possono essere utilizzati per definire i ruoli e le responsabilità dei dipendenti e per creare un senso di direzione comune in tutta l'organizzazione.

• Maggiore consapevolezza tra i dipendenti dell'importanza degli obiettivi strategici dell'azienda e delle azioni necessarie. Questo porta a un maggior coinvolgimento e ad una maggiore motivazione a lavorare verso gli obiettivi comuni.

• Miglioramento delle prestazioni: consente alle aziende di monitorare le prestazioni in modo continuo e di identificare eventuali aree che richiedono miglioramenti. Si può avere quindi un aumento dell'efficienza operativa, una maggiore soddisfazione del cliente e un aumento dei profitti.

• Pianificazione strategica: fornisce un quadro completo della strategia dell'azienda e consente ai dirigenti di identificare le aree in cui è necessario concentrare le risorse per raggiungere gli obiettivi. In questo modo, può essere utilizzata come base per la pianificazione strategica a lungo termine.

• Comunicazione efficace: fornisce un linguaggio comune e un quadro di riferimento per la comunicazione tra i dipendenti e tra le varie funzioni dell'azienda, migliorando la comunicazione e la collaborazione.

• Maggiore trasparenza: consente di rendere visibili i risultati dell'azienda in modo trasparente e facilmente comprensibile per tutti i dipendenti. Questo crea un senso di responsabilità e di trasparenza all'interno dell'organizzazione.

Lo sviluppo di una BSC comporta però anche alcune criticità potenziali, che vanno evitate o risolte con attenzione, tra cui:

• Inadeguatezza del sistema informativo (servono dati precisi e puntuali)

• Tempi di implementazione potenzialmente lunghi

• Difficoltà di bilanciamento tra i diversi indicatori

• Necessità di promuovere legami di fiducia e collaborazione, anche con i soggetti alla base dell’organizzazione

Bonus track: l’innovazione

Alla fine di tutto questo parlare di strategia consentiteci un dettaglio sul processo innovativo all’interno dell’azienda: noi ne siamo particolarmente affascinati, ma ormai non serve neanche più spiegare quanto questo sia cruciale per la sostenibilità a lungo termine di una qualsiasi attività imprenditoriale, dalla più piccola alla più grande. Ma come si può fare innovazione? Sinteticamente in 5 modi:

• Innovazione di prodotto, sviluppando nuovi prodotti o migliorando quelli esistenti (funzionalità aggiuntive, la riduzione dei costi, aumento della qualità, nuovi formati…)

• Innovazione di processo, che si concentra sull'ottimizzazione dei processi tramite l'adozione di nuove tecnologie e metodologie (magari con l’agile project management?) per ridurre i costi, migliorare la qualità o aumentare l'efficienza.

• Innovazione di modello di business, tramite la creazione di nuovi modelli o nell'adattamento di quelli esistenti per rimanere al passo con l'evoluzione del mercato. Questa strategia può includere la creazione di nuovi canali di vendita, l'adozione di nuove fonti di reddito o l'implementazione di nuovi modelli di distribuzione.

• Innovazione di marketing, che si concentra sullo sviluppo di nuovi metodi per raggiungere i clienti o sulla creazione di nuovi messaggi: può includere l'utilizzo di nuove piattaforme di social media, la creazione di campagne pubblicitarie innovative o l'introduzione di programmi di fidelizzazione.

• Innovazione di organizzazione: consiste nella creazione di nuove strutture organizzative o nella modifica di quelle esistenti per adattarsi meglio alle esigenze del mercato. Si possono creare nuovi team (come per esempio il sempre più famoso team growth) o introdurre nuove pratiche di gestione (mai sentito parlare di agile finance? Ve ne parleremo).

Insomma, oggi non si hanno scuse per non innovare! Dalla nostra (breve) esperienza abbiamo scoperto una cosa curiosa ma fondamentale: il 90% delle idee innovative necessarie per la crescita sono già all’interno dell’azienda, serve solo una spinta per tirarle fuori, formalizzarle e metterle in pratica, per poi mettere in piedi un sistema affinché continuino a nascere e fiorire dall’interno, cioè una strategia.

Non vi resta che contattarci, e proveremo ad essere questa spinta, perché  “innovation comes together”.