Ci siamo chiesti se e come i concetti di Industria 4.0 stanno cambiando le piccole e medie imprese, in particolare dal punto di vista organizzativo. Abbiamo analizzato la letteratura, che presenta però studi prevalentemente riguardanti grandi imprese, e abbiamo provato a trarre qualche conclusione legata al mondo delle PMI.

Implicazioni sulla strategia aziendale

L’impatto della digital transformation sulla strategia aziendale è molto ampio ma si può riassumere in tre ambiti fondamentali.

• Cambiano gli obiettivi. Il business model dell’impresa 4.0 è centrato su personalizzazione dell’offerta, servitizzazione, customer satisfaction, competitività. Gli imprenditori devono essere in grado di rivedere continuamente la propria strategia, sfruttando prontamente le nuove opportunità tecnologiche, aggiornando, reingegnerizzando, attivando nuovi vantaggi competitivi.

• Cambiano i CdA (Hill & Davis, 2017). L’organo più “prudente” dell’impresa comprende che, nel contesto turbolento di oggi, rimanere fermi o aspettare di vedere come andranno le cose non sono considerate opzioni realistiche. Nonostante le preoccupazioni, favorendo un ambiente per la discussione aperta, i CdA si fanno sempre più promotori del cambiamento;

• Cambiano i manager (Maglione, 2018), che devono essere figure complete e competitive, con multiformi caratteristiche. Ogni sfaccettatura diventa indispensabile per far fronte alle attuali difficoltà nella gestione dell’implementazione della transizione digitale, ma è molto complesso trovare risorse che “soddisfino” tutti questi requisiti.

Implicazioni sull’organizzazione del lavoro

Riguardo all’organizzazione del lavoro ci sono diverse opzioni adatte per un ambiente 4.0 (Shamim S. et al., 2016):

• Struttura a matrice. È molto flessibile e può rispondere prontamente alle esigenze di cambiamento, ma ogni dipendente deve lavorare con due responsabili: un product manager e un manager funzionale. 

• Team di progetto. Abbatte gli ostacoli funzionali e dipartimentali, accelera il processo decisionale, migliora le competenze. In un ambiente in cui l'innovazione è la chiave del successo è una buona opzione per facilitare l'apprendimento e la creatività.

• Gerarchia “piatta”. Una struttura piatta facilita la comunicazione e riduce la distanza tra i dipendenti e il top management. In questo modo migliora la partecipazione alle discussioni e al processo decisionale. Quindi la struttura organizzativa piatta può essere compatibile con la transizione digitale, in quanto facilita l'apprendimento organizzativo e le innovazioni, aumentando la partecipazione dei dipendenti e consentendo feedback più rapidi al top management;

• Decentralizzazione. In un sistema decentralizzato, la responsabilità viene trasferita ai livelli più bassi dell’organizzazione: il personale non dirigente ha l'autorità per prendere decisioni nella sua area di riferimento, ad esempio come utilizzare risorse organizzative. Non c’è bisogno dell'approvazione del top management. In un ambiente incerto, in cui la situazione cambia molto frequentemente, il decentramento è preferibile perché permette ai dipendenti di prendere decisioni tempestivamente. Quindi si può ritenere che il decentramento faciliti la compatibilità dell'organizzazione con la transizione digitale.

La funzione stessa HR sta cambiando, sta diventando agile (Cappelli & Tavis, 2018). Gli ambiti in cui si concentra il cambiamento sono:

• Valutazione formalizzata della performance. Poiché le persone, sempre di più, lavorano su diversi progetti di breve termine gestiti da leader differenti, la valutazione da parte di un solo capo una volta all’anno perde di significato. È necessario studiarne più di una, non solo da parte di una persona. 

• Coaching. Formare i leader perché passino da un giudizio sulla performance dei dipendenti ad una attività di coaching quotidiano e continuativo. 

• Team. I gruppi definiscono, eseguono e rivedono i propri obiettivi sul momento, per adattarsi rapidamente alle nuove informazioni man mano che arrivano.

Compensation. Per aumentare la motivazione, la gratifica monetaria è più efficace se è a ridosso del comportamento positivo. Per questo motivo si tende a passare dagli aumenti annuali a modifiche dello stipendio frequenti, quando i dipendenti gestiscono progetti complessi o vanno al di là dei propri compiti.

Implicazioni su competenze e risorse umane

Dopo l’impatto sulla strategia e sull’organizzazione del lavoro analizziamo ora quello della transizione digitale sulle persone, quindi sulle competenze dell’azienda e sulle risorse umane. Il lavoro, infatti, si sta trasformando, sta cambiando il mercato per effetto delle tecnologie 4.0. Dopo che l’informatizzazione ha sostituito le attività più ripetitive, ora l’automatizzazione entrerà in alcune aree e sostituirà il lavoro umano, anche non di routine.

Si prevede che i lavoratori con basse competenze che operano in settori ad alto rischio di automatizzazione debbano riqualificarsi e trasferirsi in attività non suscettibili di automatizzazione (Manyika J. et al., 2017). Tuttavia stanno nascendo anche nuove occupazioni: il World Economic Forum sostiene che il 65% dei bambini che entrano nelle scuole primarie oggi avrà occupazioni che ancora non esistono. Ad esempio saranno creati posti per gestire, ottimizzare e sviluppare i sistemi cyber-fisici, che vanno manutenuti e monitorati.

Le PMI italiane

In ambito italiano è significativo concentrarsi sulle PMI perché sono circa 4,3 milioni e rappresentano il 67% della produzione industriale del paese. Tali imprese, per loro configurazione, hanno un diverso approccio alla transizione digitale, poiché spesso ne intuiscono meno le potenzialità e vedono, piuttosto, i rischi finanziari. Si tratta di un tema importante da trattare dato che in Italia le PMI sono molto diffuse e non possono evitare di abbracciare Industria 4.0; devono invece cogliere questa sfida se non vogliono scomparire (Campesato, 2016).

I limiti che derivano dalla struttura familiare delle PMI italiane sono principalmente le carenze organizzative, il basso livello di managerialità e la minore capacità di innovazione. La governance familistica, in combinazione con imprenditori relativamente anziani, favorisce spesso una struttura organizzativa artigianale, processi produttivi non formalizzati con impatti diretti sulla competitività dell’impresa (Joffrain, 2016).

Diventa quindi interessante approfondire come le PMI si stanno ponendo davanti alla Digital Transformation e se ci sono stati cambiamenti organizzativi correlati.

Blank per le PMI

Dalla nostra esperienza possiamo dire che le PMI generalmente decidono di intraprendere un percorso di innovazione e digitalizzazione per esigenza, per efficientare e mantenere competitivi prodotti e processi esistenti. A volte non ne vedono tutto il potenziale e tutte le possibili applicazioni. 

L’impatto organizzativo di questa transizione digitale sulle PMI è ancora piuttosto limitato, perché l’implementazione stessa delle tecnologie è piuttosto circoscritta e solo agli inizi. Tuttavia, suggeriamo tre direttrici del cambiamento che probabilmente avranno sviluppi

• Per il manager delle PMI si tratta di un vero e proprio mutamento nella prospettiva, necessario e inevitabile, per non essere dominati dal digitale ma arrivare a padroneggiarlo e farne un aspetto distintivo della propria azienda. La tecnologia, infatti, va vista con meno diffidenza, come qualcosa di orientabile, asso nella manica di chi la utilizza.

• Se, da una parte, vista la ridotta dimensione della transizione digitale nelle PMI pare che non emerga la necessità di un cambiamento nella struttura organizzativa, tuttavia devono almeno esistere figure in grado di fare da riferimento. In un ambiente in cui la comunicazione è naturale e informale, il rischio è che la responsabilità e l’autorità del cambiamento non sia di nessuno. Suggeriamo alle PMI, quindi, di trovare giovani manager, che siano capaci di portare nuove competenze, nuovi approcci e idee. Alla proprietà il compito di non ostacolare tali figure e di dare loro fiducia.

• Come ultimo aspetto è importante che le PMI sviluppino creatività. È un aspetto che, tra le tante cose da fare, è difficile coltivare, ma quello della creatività deve essere un atteggiamento, un modus operandi, per saper individuare le opportunità, osservare le cose da una prospettiva diversa e sempre nuova. In questo modo anche le PMI potranno diventare il motore della transizione digitale.

Come Blank crediamo molto nelle potenzialità del nostro tessuto di PMI. Ci stimola l’idea di essere parte di processi che partono dalla consapevolezza della propria identità, della propria storia e tradizione, per arrivare a far fiorire e crescere le realtà attraverso l’innovazione.

Bibliografia:
Campesato, G. (2016, Novembre 15). Industria 4.0: la responsabilità delle imprese. Cor.Com.
Cappelli, P., & Tavis, A. (2018, Aprile). L’HR diventa agile. Harvard Business Review.
Hill, L. A., & Davis, G. (2017, Dicembre). Il nuovo imperativo dell’innovazione per i CdA. Harvard Business Review.
Joffrain, W. (2016, Luglio 1). I limiti della governance familistica delle PMI italiane. Harvard Business Review.
Maglione, R. (2018, Maggio). Cultura digitale e soft skills per la gestione del cambiamento. Harvard Business Review.
Manyika J. et al. (2017, Novembre). Jobs lost, jobs gained: What the future of work will mean for jobs, skills, and wages. McKinsey Global Institute.
Shamim S. et al. (2016, Giugno). Management approaches for Industry 4.0: A human resource management perspective.